20世纪80年代初，福特成立了财务共享服务中心，以集中处理重复性较高、操作较为简单的工作事务。20世纪80年代后期，杜邦与通用电气也成立了类似的机构，20世纪90年代初期，惠普、道尔及IBM等企业也逐渐开始运用该类型的管理模式，2005年，中兴通讯建立起我国首个财务共享服务中心，此后，共享服务中心的管理模式在我国企业中逐渐得到广泛应用。

共享服务中心涉及企业管理的诸多专业领域，如财务、人力资源管理、信息服务、后勤、客户服务、法律服务等。毫无疑问，共享服务中心的出现实现了对于企业重复性、流程化、基础性较高的工作类型的有效整合及集中处理，有助于使企业聚焦于更高层次的战略性事务处理，以更好优化企业成本，打造企业竞争优势，但功能单一、专业性较低、部分成本偏高等因素仍阻碍着共享服务中心发展落地的步伐。

共享服务中心发展时间概述

泛睿人力资本研究院持续聚焦企业人力资本管理创新及发展，本文主要以财务及人力资源管理共享服务中心为主题，围绕共享服务中心发展历程、企业共享服务中心建设案例及共享服务中心构建路径选择三方面，对共享服务中心进行深度剖析及解读，从理论及企业实践中提炼核心要点，以期为企业共享服务中心的构建及发展优化提供有益借鉴。

1.共享服务中心发展现状

（1）人力资源共享服务中心发展现状

人力资源共享服务中心是将员工考勤休假、薪酬服务、五险一金等保险服务、相关咨询业务等较为简单、重复性、流程化较高的工作事项进行集中处理的管理模式，有助于使人力资源共享服务中心的人员更了解业务办理注意事项及流程，从而提升人力资源相关业务的办事效率、员工满意度及员工体验。

《德勤咨询：2020年中国地区人力资源共享服务调研报告》中指出“在今年（2020年）的调研中，2018-2019年建立人力共享中心的数量之和几乎是在2015-2017年建立人力共享中心总量的1.6倍”。调研结果表明，在200多家参与调研的企业中，共150余家企业建立了不同形式的共享服务中心，122家已搭建了人力资源共享中心。

（2）财务共享服务中心发展现状

财务共享服务中心主要是对传统的财务管理流程进行优化，将基础性、重复性、繁杂性及简单化、流程化较高的业务与核心战略性业务相分离，以强化核心聚焦，对企业财务进行更为系统化的管理，达到节省资源、降低成本及提升效率的目的。

《2020年中国共享服务领域调研报告》对财务共享服务领域展开深度研究，其指出“截至2020年底，中国境内共享服务中心已经超过1000家。SSC指数在近3年内呈高速增长趋势。同时，在受访企业中，18.69%的企业建立了多个共享服务中心”。

综上所述，“人力资源共享服务中心”、“财务共享服务中心”的概念正被越来越多的企业所接受并应用，尤其在数字化、后疫情时代，企业对于“降本增效”的需求愈发明显，数字化技术、全新的思维模式、优化工作流程、强化基础且必要工作支撑效用以及聚焦战略布局对于企业的意义更加重大，人力资源共享服务中心以及财务共享服务中心无疑为企业优化管理成本、工作流程改造、组织变革与转型等提供了强力的底层支持。

2.企业共享服务中心案例分析

《国有企业共享服务行业发展现状暨共享服务中心2019年调研报告》提出：据公开信息，国资委直属央企96家（据2019年9月20日最新数据），48家已建立或正在建立共享服务中心（50%），48家尚未建立（50%），几乎各占一半。由此表明，国有企业对于共享服务中心的重视程度也在不断加深。总体而言，当前共享服务中心“落地”已逐渐成为企业转型的有效路径之一。因此，以宝钢及平安集团为例，探讨其共享服务中心的方案布局情况，以期为企业共享服务中心发展提供现实参考。

（1）宝钢人力资源共享服务中心

宝钢于2009年成立人力资源共享服务中心，通过先试点运行的方式开展，其人力资源共享服务中心的服务体系分为三层——员工自助、电话咨询和专家咨询，其中员工自助是通过E-HR系统实现员工自助服务、经理自助查询；电话咨询是人力资源部门通过电话、邮件对问题进行收集，并制定标准的解答方案对咨询问题进行回复；专家面对面服务是通过人力资源专家对于难以解决的“疑难问题”进行处理。具体实施方案主要包括两方面，即人力资源共享服务业务推广以及人力资源共享服务的实施。

人力资源共享服务业务推广：

• 了解人力资源共享服务业务的试点运作情况，包括服务内容、运作模式及人员等，并向员工、业务部门负责人、HR、管理者等介绍人力资源共享服务中心的概念和运作方式。
• 根据部门发展实际情况，确认共享服务中心构建的具体方案及流程，签订人力资源共享服务协议。

人力资源共享服务的实施：

• 根据与服务对象签订的共享服务协议内容，按时保质地提供相应的人力资源服务，并接受服务对象的评价。
• 定期开展服务回顾，在服务实施过程中，对人力资源共享服务质量、内容、流程等方面进行回顾总结。
• 依据回顾总结内容，定期对人力资源共享服务流程进行优化，并强化规范性，定期监测。

（2）中国平安财务共享服务中心

中国平安是中国第一家股份制保险企业，业务类型涉及金融保险、银行、投资等多项金融领域，随着规模的不断扩大以及业务繁复性的提升，财务共享服务中心的组建逐步提上日程。迄今为止，平安集团已在上海、深圳、内江、成都等多地设立财务共享中心，其业务包含出纳记账、财务预算、纳税申报、资金核算等工作。中国平安建立财务共享服务中心的规划为：

（1）整合各地标准与法规，建立一套完整通用的标准和规范，流程集中化管理各地财务，为以后发展夯实基础；

（2）通过集中管理财务实现集中式管理模式；

（3）使用流程再造的理念再造财务流程实现财务共享服务中心的业务和数据整合；

（4）借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。

通过开启财务共享服务模式，中国平安运作效率明显提升，监管及人工成本降低且在财务共享中心的支持下，平安集团的业务更加多元化，运营模式也更为灵活，并具备了更强的抗风险能力。

3.共享服务中心构建路径对比分析

共享服务中心的构建路径主要以企业自建、外包及自建与外包相结合三种模式为主。鉴于企业自建与外包相结合模式的结合形式较为多元，主要依据企业具体情况而定，因此本文主要对企业自建与外包的优劣势进行分析，为考虑两类形式相结合的企业提供参考，具体如下表所示。

数字化时代，企业对于成本及风险管控、效率提升、流程优化提出了更高的需求，如何减少在基础性繁杂事务中的时间消耗，使更多精力聚焦于市场变化？如何提升业务工作的专业性及员工的满意度？如何提升基础性事务完成效率，与更多业务形成有效“接口”，提升基础性事务对于企业整体运行的支持能力？逐渐成为企业管理者所面临的主要问题，而共享服务中心的出现及成熟则恰好为该类型企业困境的突破打开了一道“出口”。但仍需注意的是，无论是外包、自建或两者相结合的形式，企业都应当在内部审视的基础上，结合企业实际发展特点进行选择。共享服务中心只是部分企业数字化转型或发展过程中的“一剂良药”，而非所有企业发展瓶颈的“解药”。